美国德克萨斯州达拉斯一幢普通的办公楼里，北京建工集团国际工程部总经理马铁山的办公电话响个不停，“我们公司擅长钢结构施工，希望有机会与贵公司共同建设工程。”“我们公司常年从事土建施工，想在你们中标的项目中获得分包。”“你们近期还有没有其他计划投标的项目？”……

    建工集团中标的是达拉斯For ney医院一期工程的总承包。这个“总承包”是要将整个医院建设从融资、设计，到施工、装修“一揽子”承包下来，建设出一个完整的医院交给用户，行话说叫“交钥匙”工程。那些打给马铁山的电话，是美国当地的建筑公司希望从For ney医院建设中得到一项分包工程。

    虽然建工集团的本行就是“建筑业”，但当这个总承包工程中标后，马铁山和他的同事们都兴奋极了。

    美国是世界建筑同行们公认的“门槛”最高的市场，能在美国中标总包工程，无异是对建筑企业资质的最大认可，同时也等于拿到进入其他建筑市场的通行证。

    去年7月底，For ney医院工程如期开工。马铁山从美国当地聘请了设计师和施工队伍。施工现场还出现了一个有意思的现象：美国人在干活，中国人在一旁观摩。“这是为了给公司培养海外工程的后备力量，我们特意从国内抽调了30名工程师来美国培训。”马铁山解释说。

    以往，中国建筑企业在海外的建设项目中大都只能承担具体的施工任务，曾被视作“跨国包工头”。

    2002年北京建工集团国际工程部成立之初，在海外“揽活”时，融资、设计、技术等综合能力都是初级水平，惟一的优势就是人工成本低廉。因此只能依靠“拿钱、按图纸干活”的劳务输出模式“出海”，利润只有5%左右。5年前建工国际工程部承建过一个马来西亚的住宅项目，房子盖到一半，开发商突然要求把大户型都改小，当新图纸出来可以继续施工时，建筑材料的价格大幅上涨……一个个变故让刚刚“出海”的北京建工意识到，仅仅做“跨国包工头”并不是建筑企业真正的海外拓展，也不是建筑企业长远发展的目标。

    2004年，北京建工通过国家经济援助和使领馆项目，逐步在海外市场探索从“包工头”到“总承包”的角色转换。从2004年中标坦桑尼亚国家体育场，到2007年中标阿联酋阿临岛一期工程，他们结束了“海外包工头”的历史。马铁山说，北京建工转型海外高端市场以来，项目利润率比原来翻了一番，截至去年已实现海外工程新签合同额62.8亿元。