锁定价值管理与持续能力

　　资源和活动的配置是中小房地产企业不可忽视的，更主要的是人才管理，因为在服务企业中，人才是最有价值的资源。像郭兆斌转会出任深圳绿景集团总裁可以成为一个话题。

　　中小房地产企业应在业务上细化，在细化中强调专业化。中小房地产企业不一定就集中在开发住宅项目上，特别是大型的房地产项目。商业地产、工业地产等领域都可以发展，问题在于你怎么去发展。很多人认为房地产项目就是资金密集型，其实人才是最关键的要素；你有什么样的人就可能办什么事情，尤其是中小房地产企业。一提到房地产企业马上就联想到开发项目，这是不对的，开发项目固然重要，但是不开发项目难道就不是房地产企业？有些房地产企业的业务范围遍及房地产开发、设计、施工、监理、销售、物业服务、商场、超市及酒楼，与万科这样的“最大的住宅供应商”形成两个极端。换句话说，如果把企业作为资源的整合者，那么中小房地产企业的发展空间会很大。

　　企业执行其商业模式所需的能力和资格是实现变革的根本。笔者认为，中小房地产企业更应关注人才的合理利用。大型房地产企业由于综合力量雄厚，优秀人才多，确切地讲已经形成了系统经营，而中小房地产企业更应关注项目利益。

　　戴欣明认为：“一家企业只有两个基本动能：模式和营销。”一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。商业模式反映一项或多项业务，其为企业获取利润的能力及相关的设计。变革将是中小企业生存最重要的元素。深层次讲中小房地产企业的真正的发展出路在于政策的引导，但是远水不解近渴。唯有用敏锐的目光，独到的见解，果断的执行能力，真正融入市场，发现市场机会。在创新的同时做好服务营销。

　　中小房地产企业应放开思路寻求适合自己的发展，以寻找客户需求价值创新为核心，进行细化的专业化服务经营，用有限的资金做更大的事情。用人才战略形成为特定价值链环节、特定区域市场和特定的客户群整合自己能控制的资源，用市场机会为导向的思维模式，关注“政策性市场”发展动向。在服务上不一定要在房地产最终端的客户上提供服务，应在更小、更专业的市场中（房地产产业链中环节）提供的服务，当综合能力提升后，再合并业务，成为大型房地产企业。形成具有自己特色的变革与创新能力。