在宏观调控日渐严厉的情况下，3月15日，广州第二个限价房——万科新里程正式发售，并以销售价格每平方米5599元起开盘，5小时售完九成单位，截至中午12时，万科新里程已经安排前500名中签者进入现场选房，仍有客户在等候区排队等待认购。此次万科新里程销售过程中，广州市国土房管局要求销售现场仅购房者和工作人员方可进入场内。

　　3月份，深圳的有几十家房地产公司制造虚假繁荣收到查处，实际销售与网上公示严重不符。他们没有选择价格与价值回归，而选择欺诈，明显这些中小房地产公司是在价格主张犯错误，从而被一些品牌公司占先机，致使销售更是“雪上加霜”。所有，中小房地产公企业在产品开发上应瞄准具有某些共性的消费者群体，从而使公司能够针对这些共性为其创造价值，并定义消费者群体从而做有效的市场划分。在销售上考虑合理利润，特别是在没有形成品牌价值的时候，不要过分追求溢价价值而人为抬高价格。

         细化营销渠道与客户关系

　　企业开拓适合自己发展的市场，涉及到公司的市场和营销策略。公司同其消费者群体之间所建立的联系，用来接触消费者的各种途径。我们所说的客户关系管理即与此相关。公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，如提供专业化的服务公司。公司同购房者的关系网路，如“万科会”。对于中小房地产企业来讲，由于开发的项目小，很难形成“万科会”这样的组织，必须在服务上作最大的关注，有效与实用的服务是中小房地产企业发展的基础，用服务特色拓展营销渠道，从而拓展客户关系。

　　企业要通过各种收入流创造财富的途径管理来盈利

　　某品牌电脑在深圳的销售基本上被两家公司垄断，但是其中的一家是垄断中的霸主，原因在于售后服务的差异。A公司售后服务的宗旨是通过售后服务赚钱；B公司是通过售后服务提升销售，结果不言而预，B公司成为销售霸主。对于这个销售公司来讲，战略变革在于售后服务是为了保证销售的现金流，B公司在成本构成上明显不如A公司合理，但是最大的盈利者是B公司。B公司的成本结构是系统的，具有战略意义上的思维模式。

　　房地产是服务业，这是世贸组织对房地产的定性，是服务资源的整合者。广义上讲的房地产是一条服务产业链，狭义上讲由不同的服务组成一个服务群，这个群有大有小，比如建筑公司提供的服务相对的比较多，可以理解是个“服务群”；销售代理也是服务，专业化程度比较高，也有专门的代理公司；景观设计提供的服务相对专业化；而项目的VI设计服务就更加专业化…这些一系列服务中有些无论大与小房地产公司都有可能用一条龙的形式完成，区别是项目的大小。即使是房地产自身产业链中不同的业务组合，也会影响企业收入。选择什么形式的业务组合，以及成本结构决定中小房地产企业的专业化程度与盈利水平。